Ansatz 2017-11-09T17:39:10+00:00

Ansatz zur Bearbeitung unternehmerischer Fragestellungen

Der verwendete Beratungsansatz basiert auf einer eigenen Weiterentwicklung des systemisch orientierten St. Galler Ansatzes. Das Logo der social systems engineering gibt in komprimierter Form wieder, wie eine Organisation resp. ein «social system» verstanden wird. Der Ansatz zielt auf «unternehmerische Fragestellungen» im Wortsinne. Er ist also nicht limitiert auf For-Profit-Unternehmen, sondern auf alle Arten von «Organisationen, die etwas unternehmen». Dazu gehören neben klassischen Unternehmen und Geschäftsfeldern auch NGO/NPO, (öffentliche) Administrationen, unterstützende Bereiche, Gebietskörperschaften, Wissenschaftsorganisationen usw.

Sobald die Zweckerfüllung und die Lebensfähigkeit einer Organisation im Fokus steht (und nicht ebenfalls wichtige, aber untergeordnete Randbedingungen wie bspw. die Profitabilität), gibt es in Steuerungsfragen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Führungskräfte, die sich an diesen Gemeinsamkeiten orientieren (anstatt sich andauernd von anderen Organisationstypen abzugrenzen) können mit wenig Aufwand durch «Abschauen und Anpassen» innovative Lösungen für ihre spezifischen Organisationsfragen entwickeln.

Ein Erfolgsfaktor für die Bearbeitung komplexer unternehmerischer und organisatorischer Fragestellungen liegt in der Unterscheidung und Vernetzung

  • des zeitlichen Vorgehens und der
  • sachlogischen Ordnung der Themenbereiche.

Der klassische, schrittweise Ansatz vermischt diese beiden Dimensionen und stösst damit schnell an seine Grenzen. Ein komplexitätsgerechtes Vorgehen besteht aus mehreren zeitlichen «Runden» durch die sachlogische Ordnung. In jeder Runde sind alle inhaltlich relevanten Themen auf dem Radar. Frühe Runden haben einen geringen Detaillierungsgrad, spätere Runden einen höheren.

Dieser agile Vorgehensansatz trägt dem Umstand Rechnung, dass es in der Praxis nicht zweckmässig ist, ein Zielbild einmalig und abschliessend zu beschreiben. Das Zielbild kann sich erstens von innen her ändern, weil man mit jeder Behandlung eines inhaltlichen Themas etwas dazulernt. Zweitens ändert sich während jedem Vorhaben die äussere Ausgangslage. Mit dem spiralförmigen Vorgehensansatz ermöglicht die social systems engineering ein diszipliniertes, kontrollierbares Vorgehen. Gleichzeitig wird vermieden, dogmatisch an Zielvorgaben festzuhalten, die von der Wirklichkeit bereits überholt sind. Der Zweck eines Ziels ist nicht, erreicht zu werden, sondern Steuerbarkeit zu etablieren.

Externe Unterstützung in unternehmerischen Fragestellungen muss sich meist klar als Beratungsprojekt oder als Führungskräfteseminar positionieren. Die social systems engineering will diesen Kategorien bewusst entgehen. Ein typisches Vorgehen mit direktem Nutzen für die Organisation enthält:

  • Sequenzen, in denen Theorie vermittelt wird.
  • Sequenzen, in denen diese Theorie auf die konkrete Geschäftstätigkeit des Kunden angewendet wird.
  • Sequenzen, in denen die eingesetzten Berater Rückmeldungen aus der Aussenperspektive geben.

Für jeden Kunden wird ein massgeschneidertes Programm entwickelt das diese drei Komponenten zweckmässig ausbalanciert. Das übergeordnete Ziel ist immer, den Kunden zu befähigen, ähnlich gelagerte Problemstellungen selber und damit unabhängig von weiterer externer Beratung zu bearbeiten.

Auf der inhaltlichen Ebene ist der Ansatz der social systems engineering von folgenden Leitfragen getrieben:

  • Vision: «Was soll unsere Organisation in der Zivilgesellschaft bezwecken? Was können wir, was andere nicht können? Welche Werte gelten für uns?»
  • Corporate Mission: «Welche Geschäfte oder Leistungsbereiche betreiben wir? Welche nicht? Was hat der Kunde des einen Bereichs davon, dass wir auch den anderen betreiben? Wie balancieren wir das Portfolio nachhaltig aus?»
  • Business Mission: «Wer sind unsere Kunden, und welche Leistungen erhalten sie von uns? Welche Alternativen gibt es zu uns? Warum fällt die Wahl auf uns?»
  • Fachbereichs-Mission: «Wer sind unsere Leistungsempfänger? Welche Leistungen erhalten sie von uns und welche Kosten dürfen dabei entstehen? Warum sind wir der beste Bereich um diese Leistung zu erbringen? »
  • Strategie: «Wie schätzen wir die allgemeine Grosswetterlage ein? Welche strategischen Ziele und welche konkreten Massnahmen legen wir demzufolge heute fest, damit wir unsere Mission auch morgen erfüllen können?»
  • Kundenorientierte Organisation: «Wie segmentieren wir unsere Organisation und deren Steuerung? Wie verbinden wir Personen, Ressourcen und deren Steuerung? Wie stellen wir sicher, dass jeder Mitarbeiter – auch solche in den unterstützenden Bereichen – weiss, wie er dazu beiträgt, dass ein Kunde bei uns eine Rechnung bezahlt und nicht beim Wettbewerb?»
  • Führen mit Zielen: «Welche Unterstützung und welche Vorgaben brauchen unsere Bereiche, Mitarbeiter und Partner, um ihren Beitrag an die Mission und die Strategie leisten zu können? Wie stellen wir sicher, dass alle wissen, was sie zu tun haben und dies auch tun können?»
  • Kundenorientierte Kostenstrukturen: «Wie können wir im Kostenwettbewerb mithalten? Wie stellen wir sicher, dass unsere Kostentreiber auch Werttreiber sind, d.h. dass sie eine positive Wirkung auf den Kundennutzen haben?»
  • Unternehmensentwicklung: «Wie entwickeln wir Vision, Mission, Strategie, Organisation und Führung weiter?»
  • Mitarbeiterführung: «Wie stellen wir sicher, dass die Personen, die unsere Organisation braucht, ihre Arbeitszeit gerne für uns einsetzen und nicht für den Wettbewerb oder für andere Tätigkeiten?»

Die social systems engineering arbeitet mit einer wohldefinierten und aufeinander abgestimmten Suite von Management-Modellen. Bei der Strategieentwicklung steht der Strategieradar, die Kundennutzenanalyse und eine praxisorientierte Variante der Szenariotechnik im Zentrum. Auch bei Organisations- und Führungsfragen steht der Strategieradar und die Kundennutzenanalyse am Anfang. Um zu kundenorientierten Organisationen und Führungssystemen zu gelangen werden weitere Modelle und Instrumente eingesetzt. Beispiele sind das BCG-Portfolio, das Funktionendiagramm, der Org-Chart, die Stellenbeschreibung, Situational Leadership, das interne Service Level Agreement, Management by Objectives and Self-Control oder die Kostentreiberanalyse. Viele dieser Modelle und Instrumente sind zwar weit herum bekannt. Sie werden jedoch oft isoliert voneinander angewendet. Die Suite von Management-Modellen der social systems engineering hat die einzelnen Modelle so angepasst und vernetzt, dass eine organische Sicht auf das Ganze, d.h. auf die lebensfähige Organisation, möglich wird.

Alle Modellen sind darauf angelegt, schnell einen ganzheitlichen Überblick zu verschaffen. Ebenso können alle Modelle auf mehreren Ebenen detailliert werden. Damit wird es möglich, gleichzeitig die Teile – bspw. einzelne Kennzahlen – und das Ganze – die Lebensfähigkeit der verantworteten Organisation – im Blick zu behalten.

Dieses gleichzeitige Betrachten von Teilen und dem Ganzen ist ein zentrales Wesensmerkmal
des systemisch orientierten Management-Ansatzes, für den die social systems engineering steht.